Une brève histoire de THQ

"Pour avancer, il faut savoir quand et comment agir, d’un point de vue stratégique" Brian Farrell, 2004[1]. Cette phrase a l’air bateau, mais elle exprime parfaitement la situation dans laquelle se trouve THQ : bloquée dans sa stratégie initiale, l’entreprise doit agir pour continuer à se développer. Et malgré cette bonne analyse, c’est là que les choses dérapent. En 2004, les consoles de salons next-gen sont sur le point d’arriver. Battu à plate couture sur la génération précédente, Nintendo semble hors course et ne se repose que sur la DS. Grand vainqueur, Sony et sa PS3, qu’on annonce comme surpuissante, est tout désigné pour rester leader. Nouvel entrant sur le marché, Microsoft s’en est tiré avec les honneurs, notamment sur le marché nord-américain, et dispose de la capacité financière pour tenir le rythme de la course technologique imposée par Sony.

Alors, pour avancer, THQ décide d’agir là, maintenant, au milieu des années 2000, en investissant sur ce qui semble être l’avenir : PS3 et la 360. Le PC sert de caution « hardcore gamer » et les jeux mobiles ne sont pas une priorité malgré l’existence de Wireless, une branche consacrée à cette activité. Bien sûr, les licences restent présentes via des contrats longue durée avec Disney Pixar, Nickelodeon et la WWE. Mais l’objectif est de profiter d’une nouvelle génération de consoles au succès presque acquis pour transformer l’éditeur. Faisant suite à Tak, THQ annonce dès 2003 une multitude de projets persos en développement parmi ses nombreux studios, notamment S.T.A.L.K.E.R. ou Full Spectrum Warrior, puis Saints Row, de Blob, ou encore Drakensang. L’achat de Relic se combine avec un accord avec Games Workshop pour des jeux dans l’univers Warhammer 40.000, ce qui donne Dawn of War et améliore l’image de THQ auprès des joueurs PC, comme Company of Heroes ou Supreme Commander le feront plus tard. Mais en raison de quatre problèmes majeurs, THQ va connaître une violente crise de croissance.



Premier problème : malgré tous les efforts, l’immense majorité des jeux sortis reste de l’exploitation de licences et les million-sellers sont surtout des jeux de catch sur PS2 et des jeux Disney Pixar sur GBA puis DS (voir les graphiques de répartition des ventes par plate-forme et par licences ou IP proprio). Deuxième problème : ce qui était pressenti par Farrell arrive plus vite que prévu, avec la WWE qui fait le forcing dès 2004 pour renégocier à la hausse les droits d’exploitation face aux succès des jeux, entraînant un procès long et coûteux. Dans le même temps, Disney Pixar décide de faire soi-même des jeux, le contrat avec THQ ne portant que sur un nombre limité d’adaptations par an. Troisième problème : à la surprise générale, c’est la Wii qui se vend le mieux, touchant un public plus large car plus familial. Or THQ n’avait prévu que peu de jeux pour le support (du Bob l’Eponge, principalement), et se retrouve donc coupé du plus gros parc de consoles de cette génération, et du public familial habituellement enclin à lui acheter ses jeux Disney. Les ventes de jeux à franchise sont nettement moins florissantes qu’avant. Enfin, quatrième et dernier problème majeur : la hausse considérable des coûts de développement, surtout pour de nouvelles et nombreuses IP cross plates-formes qui nécessitent l’acquisition de studios et de personnel, ainsi que des investissements marketing importants pour les faire connaître.



Dans un premier temps, ces problèmes sont compensés par des ventes sur PS2 encore solides, mais rapidement la situation se dégrade. L’exercice fiscal 2006-2007 est le dernier positif pour THQ, avant de passer dans le rouge en 2007-2008 puis de plonger l’année suivante, avec des pertes colossales (voir graphique). En une seule année, THQ a dilapidé la moitié de ses fonds propres et est tombé dans un profond marasme financier. Le succès de Udraw sur Wii, des jeux de baston (WWE et UFC), mais aussi du revenant Red Faction Guerilla, couplé à des réductions d’effectif et à des ventes d’actifs, permettent d’avoir un exercice 2009-2010 plus serein, mais le mal est fait : THQ est gravement endetté, continue de dépenser des fortunes, mais ne rentre pas assez d’argent pour rembourser.

L’échec des versions PS360 de Udraw, lors de l’exercice 2010-2011, est presque anecdotique sur le plan financier, et ne fait qu’accélérer une dynamique existante. C’est en revanche un symptôme intéressant à analyser : suite à l’échec de sa stratégie et à l’urgence de sa situation financière, THQ panique et n’agit plus selon une logique cohérente sur le moyen et long terme, mais est obnubilé par l’urgence du court terme. Il faut faire rentrer de l’argent, et vite, donc on vend tout ce qu’on peut au risque de se séparer d’activités rentables à long terme (les jeux sur mobile, par exemple), on réduit la masse salariale quitte à rogner sur la finition des jeux, et dans le même temps on essaie d’inonder le marché de produits qu’on maîtrise déjà (en l’occurrence la Udraw, mais c’est la même chose pour les jeux de catch) et de nouvelles IP (THQ Montreal est fondé en 2010 dans cette optique) pour maximiser les ventes. Bref, l’action de l’entreprise manque de cohérence.



Pourquoi THQ s’est ainsi effondré, aussi vite, aussi fort ? Tout simplement parce que, faisant suite à (et je tiens à insister là-dessus) une analyse lucide et pertinente de sa stratégie d’entreprise, Brian Farrell a voulu avancer, mais il l’a fait trop vite (sans attendre de voir quel support serait le plus intéressant), trop fort (en achetant trop de studios, en développant trop de projets), et une fois au pied du mur a perdu de vue ce qui faisait les fondements de l’entreprise en se jetant à corps perdu dans les nouvelles IP. Au moment où, face à un échec colossal, il aurait fallu freiner des quatre fers, et repenser calmement la suite des évènements pour éviter qu’ils ne dégénèrent encore plus, c’est la panique qui dirige les décisions de l’entreprise de 2007 à 2012.



[1] Rétrospectivement, on trouve un paquet de citations de Farrell qui valent leur pesant de cacahuètes. Il suffit par exemple de lire ses messages au début des rapports annuels, disponibles ici et qui sont la source de toutes les données chiffrées de ce dossier.